Kehiteltyäni idean hybridikaupan mallista, halusin kokeilla sitä käytännössä. Ongelmani oli kuitenkin, että yksikään ideani potentiaalisimmista hyödyntäjistä ei ainakaan vielä vuonna 2012 halunnut kuulla arvoketjun kääntämisestä uuteen asentoon.

Siirsin katseeni valmistavan bränditeollisuuden sijaan verkkokauppiaisiin ja erityisesti nopeasti kasvavaan turkulaiseen Finnish Design Shopiin. Sen omistaja Teemu Kiiski on yksi verkkokaupan pioneereja, joka oli kovalla työllään kasvattanut FDS:stä halutun yhteistyökumppanin skandinaavista designia valmistaville yrityksille.

Teemu suhtautui kohteliaan varautuneesti ajatuksiini muuttuvasta arvoketjusta, mutta kiinnostui mahdollisuudesta toteuttaa pop-up-muotoinen kesäkauppa. WDC-vuotta juhliva Helsinki ja Katajanokan Tulli- ja pakkahuone tarjosiva sille hulppeat puitteet. Minä puolestani olin niin innokas toteuttamaan kokeiluni, että olin valmis kantamaan suurimman osan taloudellisesta riskistä.

Tarjosin Teemulle diiliä, jossa hän maksaisi minulle 30 % osuuden siitä myynnistä, jonka saisin aikaan Katajanokan liikkeessä. Lisäksi Finnish Design Shop maksaisi kiinteän korvauksen näkyvyydestä Finnish Design Guidessa. Smiigo puolestaan toteuttaisi tarvittavat tietojärjestelmät, palkkaisi henkilökunnan ja markkinoisi liikkettä turisteille. 

Asetimme kokeilun tavoitteiksi seuraavat asiat:

  1. Finnish Design Shopin tunnettuuden kasvu.
    Kohderyhmänä: ulkomaiset design-turistit ja helsinkiläiset ei-vielä-asiakkaat
  2. Verkkokaupan koetun luotettavuuden kasvu.
    Kohderyhmänä: ei-vielä-verkosta-ostaneet
  3. Lisämyynti
  4. Uudet asiakkuudet

Projektin myyntikalvoissa listasin lisähyötyjä, joita pidän edelleenkin merkittävinä Finnish Design Shopin kannalta. Smiigon näkökulmasta ne edustivat syytä toteuttaa kesäkauppa:

  • Palvelu- ja konseptikehitys jaetulla riskillä ja pienin kustannuksin.
  • Uuden liiketoimintamallin testaaminen pilotin kautta vanhaa mallia vaarantamatta.
  • Mahdollisuus muuttaa osa- tai koko arvoketju pysyvästi hybridikaupan malliin ja kasvattaa sekä kannattavuutta että valikoimaa.

Palvelukehityksellä tarkoitin hybridikaupan mallia: Asiakas voisi tutustua myymälässä rauhassa tuotteisiin. Istua tuolissa, vertailla värejä, kokeilla tuotteen pintaa tai arvioida lampun antamaa valoa. Tuote-, hinta- ja saatavuustiedot löytyisivät helposti myymälän tableteilta, ja ostosten teko onnistuisi saman tien verkkokaupasta. Turistin kannalta käänteentekevää oli, että kaikki ostokset toimitettaisiin sovitusti kotiin ja vasta sen päivämäärän jälkeen, kun asiakas on palannut kotimaahansa.

Ehdottamani operaatio oli suunniteltu siten, että se ei vaatinut muutoksia Finnish Design Shopin prosesseihin. Tilaukset ja asiakastiedot välitettäisiin FDS:n verkkokauppajärjestelmään sen vaatimassa muodossa. Kaikki tuotteet toimitettaisiin Turun varastosta. Katajanokan piste toimisi showroomina sekä verkkokaupan tilaus-, maksu-, toimitus- ja palautuspisteenä.

Teemu saisi päättää esillepanosta ja koko kauppa toteutettaisiin Finnish Design Shopin ilmeen mukaisesti. Tämä todennäköisesti ratkaisi asian. Teemu osoitti kaupan rakennusvaiheessa tinkimätöntä asennetta yksityiskohtien toteuttamiselle. Kaupan kesäkuussa vietetyissä avajaisissa kenellekään ei jäänyt epäselväksi, mikä oli maan näyttävin design-kauppa!

Me olimme Lauakin kanssa tehneet tahoillamme parhaamme järjestelmien kanssa. Kaupan avautuessa sen design-hyllyistä ja pöydiltä löytyi parikymmentä iPadia, joissa pyöri uusi In-Store-järjestelmä. Jokainen iPad oli käännettävissä lennossa kassaksi. Järjestelmän tärkein rooli oli tarjota asiakkaille lisätietoa myymälässä esillä olevista sekä verkkokaupan yli 3 700 muusta tuotteesta.

Kunkin tuotteen vierestä löytyi pieni tuotekortti, jossa oli kuvan, hinnan ja suunnittelijan lisäksi QR-koodi. Lukemalla sen iPadillä, asiakas pääsi kiinni tuotteen tarkempiin tietoihin ja näki, missä muissa väreissä tai koossa tuotetta oli saatavilla.

In-Store-järjestelmästä asiakkaan oli määrä myös nähdä, mistä muista tuotteista ne asiakkaat, jotka olivat katsoneet tätä, olivat kiinnostuneita.  Järjestelmä keräisi tietoa jokaisesta klikistä ja tekisi ehdotuksia oppimansa ja järjestelmään koodattujen tägien perusteella: ”tämä tuote sopisi tuon ja tuon kanssa” ja ”saattaisit olla kiinnostunut myös tästä”.

Ideana oli tuoda kivijalkaan Amazonissa ja muista parhaissa verkkokaupoissa nähtyä myynnillisyyttä. Menekin ennustamisen kannalta olisi myös huikeaa tietää, mihin tuotteisiin asiakkaat tarttuvat ja mitkä taas saavat maata hyllyssä ilman, että kukaan kiinnittää niihin huomioita.

Tuotekorttien sisään oli piilotettu meitä ja kumppaniamme Hansaprintiä kiinnostava kokeilu, NFC-siru. Sen lukeminen oli vielä QR-koodiakin helpompaa. Tämä edellytti erillisten lukijoiden asentamista pöytien ja kassatiskin alapintaan, mutta näyttönä toimivat samat iPadit.

Olin bongannut idean vieraillessani RFID-labissa. Näin teknologian muuttavan muodin kauppaa ennen näkemättömään suuntaan. Tulevaisuuden sovituskoppi tunnistaisi asiakkaan sovittamat vaatekappaleet, näyttäisi varastosta löytyvät koot ja värivaihtoehdot sekä tekisi asiakkaalle ehdotuksia asuun sopivista asusteista.

Ongelmana oli toistaiseksi sirukortin hinta. Käsityönä tehtyjen korttien kappalekustannus lähenteli pienessä sarjassa yhtä euroa. Olinkin joutua paniikkiin, kun ensimmäisen viikon jälkeen huomasin asiakkaiden keränneen kortit häikäilemättä taskuihinsa. Pian kuitenkin ymmärsin tehneeni kokeen toistaiseksi kiinnostavimman löydöksen.

Asiakkaat ymmärsivät hienosti showroomin ja verkkokaupan välisen yhteyden! He tutustuivat rauhassa tuotteisiin ja poimivat kiinnostavimmista tuotteista kortin muistiin. Kotona niiden avulla oli helppo palata siihen, mitä oli nähty, ja kirjautua ostoksille verkkokauppaan.

Verkkokaupan myynti kasvoi kesän aikana 40-60 prosenttia edelliseen vuoteen verrattuna. Tarkkaa myynninlisää en tiedä, sillä FDS ei sopimuksemme mukaan ollut velvollinen raportoimaan saati maksamaan Smiigolle osuutta verkkomyynnistä. Yhteys oli kuitenkin olemassa. Sitä tehostaaksemme toteutimme nopeasti lisäkokeilun.

Teetimme etuseteleitä, joissa kussakin oli oma numerosarjansa. Kun asiakas oli myymälässä tutustunut tuotteisiin, hän ilmoitti usein miettivänsä asiaa ja palaavansa sitten verkkokauppaan. Tässä vaiheessa myyjän tehtävänä oli antaa hänelle etuseteli. Syöttämällä kampanjanumeron asiakas saisi verkkokaupan kassalla pienen alennuksen. Kertakäyttöinen seteli oli voimassa tietyn ajan.

Näin myynti pystyttiin korvamerkitsemään lähteensä mukaan. Jokaiselle kauppiaalle voitaisiin jakaa oma sarjansa seteleitä ja komissiota syntyneen myynnin mukaan. Myymälöiden ohella verkkokaupan showroomina voisi toimia ravintolasali, hotellihuone, odotusaula tai periaatteessa mikä tahansa julkinen tila.

Asiakkaat olivat tähän kaikkeen täysin valmiita jo vuonna 2012. Lapsetkin osasivat lukea NFC-kortteja lukijalla ja erityisesti aasialaiset siirtyivät sujuvasti QR-koodin avulla verkkokauppaan omilla puhelimillaan.

Nuorten kesätyöntekijöiden oli järjestelmän avulla mahdollista palvella kunnolla asiantuntevampaakin asiakasta. Suunnittelijatietojen lisäksi järjestelmästä löytyi infoa valmistajasta. Myyjät pystyivät ehdottamaan myös tuotteita, joita myymälästä ei löytynyt.

Erikoistavarakauppaan tullaan tositarkoituksella. Yhdeksän asiakasta kymmenestä on liikkeeseen astuessaan hyvin perillä haluamastaan tuotteesta. Myymälästä etsitään lähinnä varmistusta verkosta googlatun tuotetiedon ja muiden käyttäjien suositusten tueksi.

Erikoisliikkeen myyjällä on oltava asiantuntemusta. Hänen on myös pystyttävä tilaamaan valmistajan harvinaisempiakin malleja. Muutoin tuotteita käydään vain katsomassa ja sovittamassa kivijalassa, mutta itse kauppa siirtyy verkkoon jollekulle toiselle.

Kuluttajat osaavat googlata. He ovat oppineet, että on ihan OK ostaa haluttu tuote eri kanavasta kuin missä sitä on kokeiltu tai missä se on ensin nähty. Ei ole kuluttajan vastuulla miettiä, miten tavaratalot tai erikoisliikkeet pärjäävät.

IKEAssa monikanavaisuus on ok – sataahan jokainen euro ja kruunu Ingvar Kampradin laariin. Sen sijaan perinteisessä arvoketjumallissa toimivien jälleenmyyjien ja valmistajien on aika miettiä roolinsa ja strategiansa uusiksi. 

1.2.2014 Krista Paloheimo