Muotikaupan murros

Muotiteollisuus toimi vuosikymmeniä samalla arvoketjumallilla. Valmistaja tuotekehitti ja valmisti. Jälleenmyyjä osti omaan varastoonsa sen, minkä uskoi omalla markkina-alueellaan käyvän kaupaksi. Asiakas osti sen, mitä mediassa mainostettiin ja mitä kylän vaatekaupassa oli hänen koossaan tarjolla.

Sitten tulivat halpaketjut.

Nämä ns. Fast Fashion –toimijat ottivat koko vertikaalin haltuun hoitaen itse kaiken muun paitsi valmistuksen. Sen ne teettivät sopimusvalmistuksena halpojen tuotantokustannusten maissa. Samalla ne asettivat ennennäkemättömän kustannuspaineen koko teollisuudelle.

Hintatason alentamisen lisäksi nämä uudet vertikaalitoimijat osasivat markkinoinnin. H&M, Zara, Cos ja muut eivät ujostelleet tulla parhaille kauppakaduille ja rakentaa konseptimyymälöitään samoilla designperiaatteilla kuin luksusliikkeet. Ne mainostivat näyttävästi ja palkkasivat kampanjoihin nimisuunnittelijoita. Uutta tavaraa ilmestyi kauppaan kahdeksan kertaa vuodessa. Tämä sekoitti lopullisesti omaan vakiintuneeseen tahtiinsa toimineen alan shampanjan huuruisine muotiviikkoineen.

Anna Ruohonen Concept

Vetoaminen parempaan laatuun tai eettisempään tuotantoon tuntui jäävän ainoaksi kilpailukeinoksi niille, jotka eivät siirtäneet tuotantoaan Kaukoitään. Anna Ruohonen kuului heihin.

Ei niin, että siihen olisi ollut tarvettakaan. Ateljeen tuotanto oli vielä pientä. Se käsitti lähinnä uuden malliston mallikappaleet sekä pieniä sarjoja niiden pohjalta tilauksensa tehneille putiikeille. Mallikappaleet ja sarjojen hännät myytiin ystävänmyynneissä Suomessa ja Pariisissa.

Muiden lupaavien suunnittelijoiden tavoin Anna Ruohonen markkinoi Pariisin muotiviikoilla mallistoaan, mutta sen myyminen muodostui vuosi vuodelta vaikeammaksi. Tavaratalojen sisäänostajat olivat tulleet entistäkin varovaisemmiksi uusien merkkien suhteen, ja pienliikkeiden ostot eivät nekään riittäneet kehittämään yritystä eteenpäin.

Konseptin uusiminen

Ihmettelin Annalle, miksi pienet toimijat eivät hakeneet joustavuudestaan kilpailuetua. Asiaa pohdittuamme päädyimme siihen, ettei kukaan ollut lähtenyt miettimään asiaa toisesta kulmasta.

Mallit istuvat erityisen tiukasti vakiintuneilla aloilla. Suurimmilla pelureilla on omat intressinsä ja koko arvoketju materiaalituotannosta lopputuotteen jakeluun rakentuu näiden varaan. Murrokseen tarvitaan iso ulkoinen tekijä. 

Oli vuosi 2011 ja muutos oli ovella. Uskoimme kummatkin nettikauppaan, mutta aika tuntui silti varhaiselta arvokkaiden design-vaatteiden myyntiin verkossa. Sen sijaan sovelsimme oppeja massakustomoinnista, ja päätimme uusia koko liiketoimintamallin seuraavasti:

Anna valmistaisi kahta mallistoa: sesongittain vaihtuvaa White Label- ja pysyvää Black Label –mallistoa.

Kummatkin mallistot esiteltäisiin suoraan loppuasiakkaille heti Pariisin muotiviikkojen jälkeen järjestettävissä Salonkinäytöksissä.

Malleina toimisivat ammattilaisten sijaan Annan eri ikäiset ystävät ja asiakkaat.

Näytöksen jälkeen järjestettävissä Salonkimyynneissä asiakkailla olisi mahdollisuus tilata seuraavan sesongin tuotteita ennakkoon reilulla alennuksella. Maksusta puolet perittiin tilauksen yhteydessä ja puolet toimitettaessa. Näin suuretkaan ostokset eivät kirpaisseet kerralla.

Koska jokainen vaate tehtiin tilauksesta, tuotteen mitat voitiin räätälöidä kunkin asiakkaan mukaan. Kallista designmekkoa ei siis tarvinnut viedä ompelijalle helman lyhennykseen, vaan kukin vaate tehtiin käyttäjänsä mittoihin.

Asiakkaalle voitiin tarjota myös huomattavan paljon laajempi valikoima värejä kuin aiemmin. Anna valitsi ne kankaat, jotka kyseiseen malliin sopivat. Asiakas saattoi turvallisin mielin päätyä niistä juuri siihen, joka sopi hänen muuhun karderoobiinsa.

Mallimuutoksia päätettiin sen sijaan olla tekemättä. Asiakkaan täytyi voida luottaa suunnittelijan näkemykseen vaatteesta.

Konsepti toimi alusta lähtien mainiosti. Pelkomme siitä, että asiakkaat eivät uskaltaisi ostaa vaatteitaan ennen sesongin alkua osoittautui turhaksi. Asia oli pikemminkin päinvastoin.

Asiakkaat kiittelivät tilaisuudesta ostaa vaatteet hyvissä ajoin ennen kuin oma koko ja mielimalli oli päässyt loppumaan. Sesongin alku kun Suomessa ajoittuu talvivaatteiden osalta keskelle lämpimintä elokuuta ja kesäleningeissä maalis-huhtikuulle.

Kaikki asiakkaat ihastelivat myös mahdollisuutta vaikuttaa mitoitukseen. Erityisesti naisista oli ”fantastista”  ostaa oman kokoisensa vaate kerrankin ilman paineita siitä, oliko oma koko Ranskan 44 vai EU:n 40.

Otimme kultakin asiakkaalta ensimmäisen tilauksen yhteydessä kaikki mitat, ja tallensimme ne asiakaskortistoon. Tämä itsessään teki ostotapahtumasta hyvin henkilökohtaisen ja vihki asiakkaan osaksi kasvavaa salonkiasiakkaiden yhteisöä.

Liiketaloudelliset hyödyt

Liiketaloudellisesti konsepti oli myös edullinen.

  1. Sesongin tuotantoa vastaavat materiaaliostot saatiin tehtyä ennakkomaksuin.
  2. Näytösten jälkeen tehdyt ostot olivat alennuksesta huolimatta hyväkatteista myyntiä.
  3. Valmisvarastoon ei sitoutunut lainkaan rahaa tai valikoimariskiä.

Salonkinäytösten yhteydessä kirjallisesti kerätty palaute näytöksen kiinnostavimmista malleista antoi hyvän osviitan sesongin suosikkikappaleista ja –väreistä. Tämä tieto auttoi meitä varautumaan materiaalien menekkiin tehdessämme tulevan sesongin ostoja.

Parasta oli kuitenkin asiakkuuden saaminen omiin käsiimme. Henkilökohtaisesti lähetetyt kutsut suurissa yksityiskodeissa tai kiinnostavissa julkisissa tiloissa pidettyihin salonkinäytöksiin saivat poikkeuksetta yli 90 prosenttisen osallistujamäärän!

Toimintatapamme käänsi ystävänmyynnin todelliseksi palveluksi -  Sillä mitä ”ystävänmyyntiä” se nyt on myydä menneen sesongin vääränkokoisia jämiä parhaille asiakkaille, vaikkakin edulliseen hintaan?

Anna oli suunnittelijana ja taiteilijana kiitollinen mahdollisuudesta esitellä näytöksissä asiakkailleen koko mallistonsa. Normaalistihan kuluttajat näkevät liikkeissä vain ne harvat tuotteet, jotka sisäänostajat ovat kustakin mallistosta valikoimiinsa poimineet. Näytöksissä Anna sai asiakkailta suoran palautteen ja näki omin silmin, miten vaatteet istuivat heidän päällään.

Omat liikkeet ja kasvustrategiat

Sittemmin Anna perusti Helsinkiin ja Pariisiin omat liikkeet. Niiden liiketoimintamalli perustuu uuteen konseptiin. Myymälässä on esillä kunkin sesongin mallisto sekä kangasmallit saatavissa olevista materiaaleista ja väreistä. Asiakas valitsee mallistosta tai hyväksi osoittautuneista klassikoista haluamansa. Vaatteet ommellaan Pariisissa ja toimitetaan noin parissa viikossa liikkeeseen noudettaviksi.

Annan ajatus kestävästä kehityksestä istuu monen laatutietoisen ja nopeasti muuttuvaa muotia vierastavan asiakkaan arvomaailmaan. Nyt heidän on mahdollista tilata samat lempihousut vuosienkin kuluttua tai satsata kerralla kunnon talvitakkiin.

Konsepti palvelee asiakkaita monella tapaa samoin kuin 50-luvun ateljee-ompelimot. Massakustomoinnilla liiketoimintaan saatiin kuitenkin kustannustehokkuutta. Asiakasrajapinnan haltuunotto puolestaan teki hyväkatteisen ennakkomyynnin mahdolliseksi ja lisäsi toiminnan ennakoitavuutta.

Anna oli tyytyväinen, mutta minä olisin halunnut viedä kehitystä vielä hurjempaan suuntaan. Perustelin ajatuksiani kasvun välttämättömyydellä, ja esitin hänelle seuraavan suuruudenhullun suunnitelman:

Digitalisoisimme kaikki kaavat. Vaaditut mittamuutokset tehtäisiin suoraan niihin, ja personoidut kaavat tallennettaisiin asiakastietoihin mahdollista uusintatilausta varten.

Asiakaskohtaiset kaavat tulostettaisiin lähellä tuotantoa ja niihin liitettäisiin rfid-tagi tai muu tunniste. Sen avulla kutakin valmistuvaa vaatetta voisi seurata  tilauksesta toimitukseen. Myös asiakasta voitaisiin informoida automatisoidusti tilauksen etenemisestä.

Tuotanto siirrettäisiin mallikappaleiden ompelua lukuun ottamatta edullisempien kustannusten maihin. Pitäisimme huolta siitä, että tehtaassamme työskentelevät ompelijat saisivat kunnollista palkkaa, heidän lapsensa kävisivät koulua ja että työpäivät pysyisivät kohtuullisen mittaisina.

Eettinen tuotanto käännettäisiin yrityksen kilpailueduksi. Asiakkaat voisivat todentaa valmistuksen alkuperän ja eettisyyden toteamalla tarkalleen, kuka juuri heidän vaatteensa oli ommellut.

Tuotanto skaalautuisi omaa ateljeeta nopeammin ja edullisemmin. Tämä puolestaan mahdollistaisi myynnin tavarataloissa ja designliikkeissä ympäri maailman.

Jälleenmyyjien varastoon ei sitoutuisi pääomaa tai valikoimariskiä. Tämä yhdessä hyvän katteen kanssa nostaisi sijoitetun pääoman tuoton erinomaiseksi. Sen lisäsi konsepti toisi tavarataloille ja putiikeille niiden kipeästi tarvitsemia palvelutuotteita kilpailussa Fast Fashion- toimijoita ja verkkokauppaa vastaan.

Anna valitsi tuotannon Pariisissa. Hän oli huolissaan laadun ja laatumielikuvan heikkenemisestä, ja osin varmasti hyvällä syyllä. Tiemme erosivat.

Muutamaa vuotta myöhemmin Anna avasi Pariisiin uuden liikkeen ja ateljeen arkkitehti Pekka Littowin suunnittelemiin tiloihin. Vielä samana vuonna Suomeen kiiri tieto huomattavasta tunnustuksesta:

“Pariisin kauppakamari on valinnut suomalaisen vaatesuunnittelija Anna Ruohosen kaupan La Petite Maison de Couture Pariisin parhaimmaksi vaatetus- ja asustemyymäläksi. Pariisin kauppakamarin järjestämä Paris Shop & Design -kilpailu järjestettiin tänä vuonna toisen kerran. Viimeksi vaatetus- ja asustemyymälä -kategoriassa voittajaksi valittiin muotitalo Hermèsin myymälä Pariisissa. “ 

30.1.2015 Krista Paloheimo
Krista Paloheimo (Smiigo Oy) on kauppatieteen maisteri, joka ryhtyi yrittäjäksi luettuaan Chris Anderssonin visionäärisen The Long Tail -kirjan. Hän on siitä lähtien tutkinut kaupan murrosta, pystyttänyt kaksi kokeellista kauppaa ja julkaissut kivijalkakauppoja tukevaa kaupunkilehteä.

LUE LISÄÄ:

Anna Ruohonen Mesenaatissa (31.3.2015 asti)

Anna Ruohonen verkkosivut